Digitale Transformation ist eine Frage der Führung

von Mathias Diwo  // 28 Oktober, 2022

Digitale Transformation ist eine Frage der Führung

In allen Branchen – von Konsumgütern bis zum Gesundheitswesen, von der Produktion bis zu Finanzdienstleistungen – werden immer mehr Unternehmen „digital“. Die Digitale Transformation verändert die Art und Weise, wie Unternehmen Produkte herstellen und verkaufen und wie sie Kunden erreichen, grundlegend.

Von der Erfassung von „Big Data“-Erkenntnissen bis hin zur Einrichtung von Online-Plattformen für die Bestandsverwaltung oder den Kundenservice ergeben sich für traditionelle Unternehmen große Chancen – und Herausforderungen. Die Anforderungen der Kunden führen zu einer radikalen Umgestaltung der Geschäftsabläufe durch „intuitive Benutzeroberflächen, Verfügbarkeit rund um die Uhr, Abwicklung in Echtzeit, personalisierte Behandlung, globale Konsistenz und Fehlerfreiheit“.

Diejenigen, die diesen Wandel erfolgreich vollziehen, werden Wettbewerbsvorteile erzielen, von höheren Gewinnspannen bis hin zu schnellerem Wachstum der Marktanteile. Einige werden „echte Disruptoren“ sein und ihre Branche zu ihrem Vorteil umgestalten.

Bei der Digitalisierung geht es nicht nur um Technologie

Selbst der Zugang zur besten Technologie ist kein Garant für digitalen Erfolg. Traditionellere Unternehmen müssen über die richtige Mischung von Talenten verfügen, um eine erfolgreiche Transformation zu leiten und durchzuführen.

Sie müssen interne Talente, die „digital bereit“ sind, mit ausgewählten, extern rekrutierten, „geborenen digitalen“ Talenten aus reinen Web 2.0- oder „Internet der Dinge“-Organisationen oder aus traditionellen Unternehmen, die in ihren digitalen Strategien weiter fortgeschritten sind, kombinieren.

Es gibt eine große Hürde: Sehr erfahrene digitale Talente, die jetzt in der Lage sind, eine Transformation zu leiten oder die Eigenschaften und Fähigkeiten besitzen, um in naher Zukunft digital bereit zu sein, sind rar und die Nachfrage danach ist enorm hoch. Führungskräfte mit „digital“ oder „online“ in ihrem Titel sind derzeit heiß begehrt.

Erschwerend kommt hinzu, dass Führungskräfte, die den digitalen Wandel in einem traditionellen Unternehmen erfolgreich vorantreiben können, ein ganz anderes Profil aufweisen als diejenigen, die in einem rein digitalen Unternehmen erfolgreich sind. Im Gegensatz dazu verfügen Führungskräfte, die in traditionellen Unternehmen erfolgreich sind, in der Regel über ein breites Spektrum an Erfahrungen und Fähigkeiten, einschließlich der Fähigkeit, Menschen zu führen und Teams zu motivieren. Wie dieser Vergleich zeigt, ist der digitale Erfolg keine Einheitsgröße für alle Talente.

Führungskräfte für die digitale Transformation

Talente, die von Geburt an digital sind, und solche, die es werden, verfolgen oft unterschiedliche Rollen und berufliche Laufbahnen. Führungskräfte, die in der „digitalen Ära“ geboren sind, haben oft Rollen inne, die ein tiefes Fachwissen erfordern und sind stärker auf ein bestimmtes Projekt fokussiert, das heißt sie tauchen tiefer in ein Projekt ein.

Sie unterscheiden sich auch in ihren Kompetenzen, Eigenschaften und Beweggründen. Sie neigen dazu, sich von Strukturen motivieren zu lassen und bevorzugen eng definierte oder einseitig fokussierte Aufgaben, die tiefgreifende und spezialisierte Kenntnisse, klare Ziele und ein höheres Maß an Detailorientierung und Vorhersehbarkeit erfordern.

Im Vergleich dazu sind Führungskräfte in traditionellen Unternehmen in der Regel geschickter darin, andere zu beeinflussen, verlassen sich in ihrer Rolle mehr auf lateralen Einfluss und sind viel sozialer und empathischer als digitale Führungskräfte.

Eigenschaften dieser Führungskräfte:

  • Kulturelles Geschick – die Kombination von kulturellem Wissen, emotionaler Intelligenz und zwischenmenschlichen Fähigkeiten, um in jedem kulturübergreifenden Kontext Ergebnisse zu erzielen
  • Lernfähigkeit – die Fähigkeit, vergangene Lektionen auf neue und erstmalige Situationen anzuwenden
  • Emotionale Intelligenz – die Fähigkeit, andere zu verstehen und auf sie einzugehen

Kompetenzen der Führungskräfte:

  • Denken – das Geschäft verstehen, komplexe Entscheidungen treffen und Neues sowie Anderes schaffen
  • Ergebnisse – die Initiative ergreifen, die Ausführung steuern und sich auf die Leistung konzentrieren
  • Menschen – kooperative Beziehungen aufbauen, unterschiedliche Talente optimal einsetzen und Menschen führen
  • Selbst – authentisch, offen, flexibel und anpassungsfähig sein

Antreiber:

  • Herausforderung – motiviert durch Leistung im Angesicht von schwierigen Hindernissen
  • Unabhängigkeit – bevorzugt freies, selbständiges Arbeiten mit begrenzter Beteiligung anderer
  • Struktur: Bevorzugt prozessorientierte, strukturierte und stabile Arbeitsumgebungen.
  • Macht – ist motiviert, mag Einfluss, Anerkennung und zunehmende Verantwortung anzustreben

Der Aufbau einer soliden Basis

Talente, die bereit sind, in die digitale Welt einzusteigen, finden sich heute in den meisten traditionellen Unternehmen. Einige dieser Führungskräfte haben vielleicht bereits Erfahrung mit digitalen Strategien und Anwendungen, andere haben ein starkes Interesse daran. Einige sind sofort in der Lage, die digitale Transformation zu leiten, während andere erst in naher Zukunft damit beginnen werden.

Diejenigen, die digital bereit sind, neigen dazu, in einer Test- und Lernumgebung mit schnellen Zyklen von Versuch und Irrtum zu wachsen. Sie sind handlungsorientiert und offen für neue Ideen. Sie sind lernfähig. Um ihre digitale Bereitschaft zu vervollständigen, müssen interne Führungskräfte ihre Führungsqualitäten weiterentwickeln, mehr digitale Erfahrungen machen, eine breitere Vision haben und in der Lage sein, Ergebnisse durch andere zu erzielen.

Eine hybride Strategie, die den Schwerpunkt auf die interne digitale Bereitschaft des Unternehmens legt, erfordert auch eine andere Sichtweise auf die Belegschaft. Diese Sichtweise muss in der gesamten Organisation die Bedeutung von technikaffinen Talenten hervorheben, die sich mit Veränderungen wohlfühlen und gerne lernen, wie man Dinge auf neue Weise erledigt.

Die Beurteilung der Fähigkeiten interner Talente kann erhebliche Vorteile bringen. Mittelfristig können Unternehmen ihre „rein digitale“ Kapazität verbessern, indem sie die wichtigsten Führungskräfte mit digitalen Erfahrungen vertraut machen. Die „Transformationsfähigkeit“ erhöht sich auch erheblich, wenn die Kernführungskräfte herausgefordert werden, Transformationskompetenzen zu entwickeln.

Digital-ready-Talente und Lernagilität

Um Teil einer digitalen Transformation zu sein, müssen interne Talente lernfähig sein – sie müssen schnell lernen und auf das Unerwartete reagieren. Diese höchst wünschenswerte Eigenschaft umfasst:

  • Geistige Beweglichkeit – Fähigkeiten zum kritischen Denken und zur Bewältigung von Komplexität, zum Hinterfragen von Problemen und zum Herstellen neuer Verbindungen; sie müssen in der Lage sein, diese für andere verständlich zu machen.
  • Veränderungsfähigkeit – die Fähigkeit, zu experimentieren und mit dem Unbehagen der Veränderung umzugehen, mit einer Leidenschaft für Ideen und einem hohen Interesse an ständiger Weiterentwicklung.

Sobald ein Unternehmen ein klares Verständnis ihrer internen Fähigkeiten sowie der Lücken zwischen dem jetzigen Stand und den angestrebten Zielen hat, kann sie einen intelligenten, zielgerichteten Ansatz für ihre Digital-Talentstrategie wählen.

Digitale Führungsqualitäten anstreben

Um Wissenslücken zu schließen und ihr internes Team zu vervollständigen, werden sich traditionelle Unternehmen wahrscheinlich nach außen wenden, um digitales Fachwissen zu erwerben. Dabei sollten sie nicht nur die geborenen digitalen Talente in Betracht ziehen, sondern auch die digital erfahrenen.

Ein großer Teil der digitalen Talente, die in letzter Zeit eingestellt wurden, kommt aus Branchen, die bei der digitalen Transformation weiter sind als das einstellende Unternehmen. Das ist wichtig – viele traditionelle Unternehmen könnten versucht sein anzunehmen, dass Talente, nur weil sie aus einem rein digitalen Unternehmen kommen, am besten geeignet sind, den digitalen Wandel zu leiten.

Aber nur wenige Führungskräfte aus der unabhängigen, nicht-hierarchischen, rein digitalen Welt sind in einem traditionellen Unternehmen erfolgreich. Die Passung ist entscheidend, um festzustellen, ob solche Führungskräfte in der Kultur eines traditionellen Unternehmens erfolgreich sein werden – und auch in der Region oder dem Land, in dem sie beschäftigt sind.

#042 Führung im digitalen Zeitalter - Mathias Diwo
#042 Führung im digitalen Zeitalter – Mathias Diwo

Führungspersönlichkeiten aus reinen Digitalunternehmen wie Amazon und Google sollten nicht automatisch als besonders geeignet angesehen werden, um den digitalen Wandel in anderen Unternehmen voranzutreiben. Außerdem verfügen Talente im E-Commerce und digitalen Marketing, die Ende 20 und Anfang 30 sind, zwar über digitales Fachwissen, aber oft fehlt es ihnen an Managementerfahrung und Führungsqualitäten, die sich erst mit der Zeit entwickeln.

Viele digitale Führungskräfte, die noch kein eigenes Unternehmen gegründet haben, können besser als „Evangelisten“ bezeichnet werden. Sie sind hervorragend darin, einem Unternehmen dabei zu helfen, sich in Richtung Digitalisierung zu entwickeln, indem sie z. B. die erforderliche Unternehmenskultur und Arbeitsmethoden einführen. Aber sie sind vielleicht nicht strategisch und am besten geeignet, um ein Geschäftsmodell zu entwickeln – eine seltene Fähigkeit, die vor allem im Silicon Valley sehr gefragt und daher sehr teuer ist.

Für digitale Spitzenkräfte ist es ein „Arbeitnehmermarkt“. Es besteht eine große Nachfrage nach Führungskräften, die nachweislich Erfahrung mit der digitalen Transformation von Unternehmen haben, und nach solchen, die aus reinen Digitalunternehmen kommen.

Erfolgreiche digitale Führungskräfte sind in der Regel auch Unternehmer, die per definitionem nicht nach einem „Job“ suchen. Erschwerend kommt hinzu, dass dieser Elite-Talentpool schrumpft, weil die Versuchung für viele Führungskräfte mit mehr als zehn Jahren digitaler Erfahrung zunimmt, schon früh in die Pluralität einzusteigen, d.h. mehrere nicht-geschäftsführende Posten zu übernehmen, um dem Ruf der Vorstände nach unabhängigen Führungskräften mit digitaler Erfahrung nachzukommen.

Angebote, die man nicht ablehnen kann

Unternehmen, die erfolgreich digitale Führungskräfte rekrutieren, müssen überzeugende Angebote zusammenstellen, darunter kreative Vergütungspakete mit aggressiven Anreizplänen, Aktienbeteiligungen oder Aktienoptionen, flexible Arbeitszeiten, Unterkünfte für Führungskräfte, um lange Anfahrtswege zu vermeiden, und Antrittsprämien. Beachtliche Angebote sind die Norm, um Spitzentalente zu gewinnen.

Beurteile den Bedarf an digitalen Talenten – und die Arbeitgebermarke

Traditionelle Unternehmen müssen den häufigen Fallstrick vermeiden, dass sie nicht genau wissen, welche Art von digitalem Fachwissen am besten für ihre Bedürfnisse geeignet ist. Bevor sie externe Talente rekrutieren, müssen sie ihren Bedarf und ihre internen Fähigkeiten ermitteln, um den optimalen Kandidaten und die benötigten Fähigkeiten zu bestimmen.

Wird ein Stratege, ein Technologe oder eine Führungskraft mit kaufmännischen Kenntnissen benötigt? Vielleicht vereint der ideale externe Kandidat alle drei Eigenschaften in sich. Aber die zukünftige digitale Führungskraft muss sich geschickt in den bestehenden Strukturen und Prozessen des Unternehmens zurechtfinden, geduldig mit Altlasten umgehen und gleichzeitig Beziehungen zu anderen aufbauen. Indem sie zuerst ihre Bedürfnisse ermitteln, stellen sie sicher, dass sie die besten externen Bewerberinnen und Bewerber anwerben und mit sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit die richtige Führungskraft für die Stelle auswählen.

Um digitale Spitzentalente anzuziehen, müssen sich traditionelle Unternehmen im besten Licht präsentieren. Das erfordert eine überzeugende Arbeitgebermarke, die Energie und Zielstrebigkeit ausstrahlt. Der Aufbau einer solchen starken Arbeitgebermarke gehört heute zu den fünf wichtigsten Zielen vieler Geschäftsführer.

Wenn traditionelle Unternehmen ihre Strategie für die digitale Transformation einleiten, müssen sie sich ihrer Arbeitgebermarke als Teil einer „Ökosystembewertung“ bewusst sein. Sie müssen ihre Kultur und die Funktionsweise ihres Unternehmens definieren, einschließlich der Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, wie die Menschen miteinander umgehen und interagieren, die Struktur und Hierarchie und die Beziehungen zu strategischen Partnern. Sobald sie dieses Ökosystem bewertet haben, müssen sie sich fragen, wie eine digitale Führungskraft, die aus einem rein digitalen Unternehmen kommt, in diesem Ökosystem erfolgreich sein kann.

Digitale Talente binden durch Digitale Transformation

Angesichts der Knappheit an digitalen Talenten muss die Bindung von Talenten an das Unternehmen immer Priorität haben, insbesondere von internen Talenten, die digital fit sind und sich weiterentwickeln. In dem Maße, in dem diese Mitarbeiter Fachwissen erwerben und beweisen, dass sie Digitalisierungsinitiativen leiten können, werden sie für andere Unternehmen begehrter und die Wahrscheinlichkeit, dass sie von Wettbewerbern angesprochen werden, steigt. Um diese wertvollen Talente zu halten, müssen Unternehmen Wachstumsmöglichkeiten und andere Anreize für sie schaffen.

Was die geborenen digitalen Talente angeht, so sind sie von Natur aus für kurzfristige Einsätze prädestiniert. Nachdem sie erfolgreich Initiativen gestartet haben, werden sie wahrscheinlich zur nächsten Herausforderung weiterziehen. Traditionelle Unternehmen sollten daher die Zeit, die sie mit diesen Talenten verbringen, optimal nutzen und sich darauf konzentrieren, ihr Wissen zu sichern, um internes digitales Fachwissen zu entwickeln.

Die Personalabteilung sollte sicherstellen, dass Prozesse eingerichtet werden, die das Lernen unter den internen Talenten erleichtern und so ein Maximum an digitalem Wissen erfassen, um wichtige Kompetenzen im Unternehmen zu entwickeln und zu halten. Außerdem müssen Karrierewege geschaffen werden, damit die internen Talente im Unternehmen bleiben und zu den laufenden digitalen Strategien beitragen.

Digitale Transformation, eine Zusammenfassung

In allen Branchen ist die Digitalisierung ein unternehmenskritischer Fortschritt. Jedes Unternehmen und praktisch jeder Arbeitsplatz wird von der digitalen Innovation berührt und höchstwahrscheinlich verändert.

Wie eine Analyse von Gartner feststellte: „Die Digitalisierung ist ein Geschenk für Start-ups, Disruptoren und kleine Unternehmen, aber eine existenzielle Herausforderung für etablierte Unternehmen“. An der digitalen Grenze gibt es keinen Platz für Trägheit. Es erfordert Investitionen, Flexibilität und unermüdlichen Fokus, um die Nase vorn zu haben, aber die Unternehmen und Einzelpersonen, die sich als digitale Vorreiter etablieren können, haben große Chancen.

Ein hybrider Ansatz ermöglicht es traditionellen Unternehmen, bei der digitalen Transformation von den Stärken ihrer internen Talente zu profitieren, insbesondere von den Führungskräften, die Beziehungen aufbauen und andere beeinflussen können.

In der Zwischenzeit können die Unternehmen ihr Humankapital mit tiefgreifendem digitalem Fachwissen von externen, digital geborenen Talenten ergänzen. Unternehmen, die das Beste von beidem vereinen, nehmen Kurs auf eine erfolgreiche Transformation und legen dabei den Schwerpunkt auf die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung der richtigen Talente:

  • Bewertungen und Erfolgsprofile nutzen, um Talentstrategien zu definieren und individuelle Talententscheidungen zu treffen;
  • Erweiterung der kritischen Masse an digitalen Talenten durch die Entwicklung von Führungskräften, deren Beurteilungen zeigen, dass sie dem „Erfolgsprofil der digitalen Transformation“ am nächsten kommen;
  • Drastische Erhöhung der Anzahl der digitalen Erfahrungen bei den wichtigsten Führungskräften, um Wissen und Kompetenz aufzubauen;
  • Ausweitung der Analyse der digitalen Entwicklung auf die Führungsebene, um Nachfolge-, Personalentwicklungs- und Beförderungsentscheidungen zu unterstützen;
  • Förderung der Mobilität, um die in jeder Geschäftseinheit oder Funktion erforderlichen digitalen Fähigkeiten zu entwickeln und zu kompensieren, um die Strategieumsetzung dort zu beschleunigen, wo sie am wichtigsten ist;
  • Förderung einer Kultur der Selbstentwicklung, in der Führungskräfte ihre Karriere selbst in die Hand nehmen und die Ergebnisse in individuelle Entwicklungspläne einfließen lassen; und
  • Ausarbeitung und Umsetzung von Plänen zur Bindung der wichtigsten Talente für die digitale Transformation.

Als Führungskraft, die den digitalen Wandel einleitet, musst du bedenken, dass es Zeit braucht, um Veränderungen auf allen Ebenen herbeizuführen und gleichzeitig die Beschäftigten mit ins Boot zu holen. Du musst eine Politik der offenen Tür und eine transparente Unternehmensführung betreiben, um deine Mitarbeiter zu inspirieren und deine Transformationsbemühungen erfolgreich zu machen.

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Über den Autor

Mathias Diwo

Mathias schreibt über transformative Digital- und Technologietrends, der Digitalisierung und der digitalen Transformation. Die Entwicklungen der Megatrends: von Cloud bis KI, von AR/VR bis 5G, den digitalen Arbeitsplatz, Management, Leadership und die Zukunft der Arbeit. Lade ihn ein, bei deiner nächsten Veranstaltung zu sprechen.

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