Wie HR eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Unternehmenstransformation spielt

Wie HR eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Unternehmenstransformation spielt

HR ist wichtiger denn je, um Unternehmen durch die Digitale Transformation zu begleiten. Doch leider fehlt dem Ressort häufig die Zeit und das Budget dafür. Strategisch wird dieser Bereich für die Unternehmen jedoch immer wichtiger.
Wie HR eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Unternehmenstransformation spielt

Indem man sich auf die drei Anpassungsfähigkeitsanker konzentriert und Änderungen in den internen Arbeitsweisen (Design, Erfahrung und Governance) vornimmt, kann die HR-Funktion anpassungsfähiger werden und den Erfolg von Geschäftsinitiativen ermöglichen, während Organisationen in die Zukunft navigieren.

Effizienz ist in den meisten Organisationen der Schlüssel zur HR-Transformation. Mit der COVID-19-Pandemie reicht es nicht mehr aus, effizient zu sein, um sich in der neuen Normalität der Arbeit zurechtzufinden. Rasche Innovation ist zu einem strategischen Imperativ geworden und HR wird an vorderster Front eingesetzt, um dies voranzutreiben.

Also, was hält Organisationen davon ab, diese Prozesse zu ermöglichen?

In meinen jüngsten Interaktionen mit Führungskräften aus der Wirtschaft habe ich festgestellt, dass Organisation und Talente die wichtigsten Ergebnisse für Organisationen sind, die sich jetzt und in Zukunft entwickeln. Tatsächlich sind Organisationen, die diese Ergebnisse im Auge haben, in der Lage, Risiken zu mindern und Ergebnisse zu erzielen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind.

Organisationen werden von der Annahme zurückgehalten, dass die HR-Transformation die Hauptverantwortung der HR-Führungskräfte ist. Ebenso das die Leistung der Personalabteilung keinen direkten Einfluss auf die gesamte Unternehmenstransformation hat. Dies ist jedoch weit von der Realität entfernt. Die Lösung dazu liegt in einer digitalen Fokussierung der HR-Abteilungen.

Das Timing einer digitalen Fokussierung hätte nicht richtiger sein können, denn COVID-19 hat auf einen Schlag alle Geschäftseinheiten von Organisationen blockiert.

Und daher ist Anpassungsfähigkeit der Schlüssel

Wenn wir an die HR-Funktion der Zukunft denken, wird der Begriff der Anpassungsfähigkeit es der HR-Funktion ermöglichen, ein Leitfaden für Business und Talent zu sein. Um dies zu erreichen, müssen anpassungsfähige HR-Organisationen sich sowohl mit den Strömungen befassen, die auf die Stakeholder wirken, an die HR liefert, als auch mit ihren eigenen internen Arbeitsweisen.

Der Zweck der HR setzt den Nordstern auf die Werte, die die Funktion zu liefern versucht, und wird eine Selbstbeobachtung in Bezug auf den Kontext der Beteiligten (Organisation, Einzelpersonen und Führungskräfte) erfordern. Sie wird die Entscheidungen (sowohl innerhalb der Personalabteilung als auch in Bezug auf die Personalabteilung) binden und lenken, die auf den größeren Kontext der Geschäftsergebnisse ausgerichtet sind.

Die drei Anker der Anpassungsfähigkeit:

  • Engagement für Ergebnisse: Die Personalabteilung muss sich von den traditionellen KPIs hin zu Ergebnissen bewegen, die sich eng an dem orientieren, was die Stakeholder schätzen. Das fehlende Stück ist, dass sich die Personalabteilung gemeinsam mit dem Unternehmen für die Ergebnisse engagiert und diese liefert.
  • Emotionale Annahme: HR muss erkennen, dass die Umsetzung von Programmen keine einmalige Anstrengung ist. Sie ist vielmehr fortlaufend und erfordert ein ständiges Feedback, um die Vollständigkeit des Programmdesigns sowohl in Bezug auf den Bereich als auch auf die Kundenorientierung zu gewährleisten.
  • Der Weg in die Zukunft: Dies ermöglicht HR, die Zukunft zu gestalten, anstatt auf sie zu reagieren. Die Verabschiedung von Programmen liefert umsetzbare Erkenntnisse über die Ergebnisse und die Wirksamkeit der Programme. Die Personalabteilung sollte diese Erkenntnisse für laufende Diskussionen mit den Unternehmen nutzen, um sich gemeinsam über den Fortschritt zu verständigen. Die Leistungslücken zu verstehen und durch ständige Kalibrierung und Anpassung mit anderen Beteiligten Veränderungen voranzutreiben.

Wie die Anpassungsfähigkeit der Personalabteilung das Geschäftsergebnis beeinflussen kann

Um die Beziehung zwischen der Anpassungsfähigkeit der Personalabteilung und den Geschäftsergebnissen zu verstehen, müssen im Unternehmen die folgenden Bereitschaftsparameter bewertet werden:

  • Unterstützung des organisatorischen Wandels
  • Aufbau von Fähigkeiten für kritische Rollen
  • Förderung der kulturellen Anpassung
  • Umgang mit der Erfahrung der Mitarbeiter
  • Adoption der Robotik vorantreiben

Außerdem muss in der Umsetzung das Unternehmen in vier Typen eingeteilt werden:

  • Ad-hoc: Organisationen mit begrenzter/keiner Klarheit über das HR-Betriebsmodell.
  • Definiert: Organisationen, die entweder ihr eigenes HR-Betriebsmodell oder HR-Technologie definiert und etabliert haben.
  • Ausgereift: Organisationen, die ihr HR-Betriebsmodell durch eine HR-Technologie-Strategie ergänzt haben und die den vollen Wert ihrer Initiativen noch nicht erkannt haben.
  • Ausreißer: Organisationen, die eine Untergruppe der „Reiferen Archetypen“ sind und die mit ihren Technologie-Einsätzen, die das HR Operating Model ergänzen, sehr zufrieden sind.

Dieses Verfahren wird häufig verwendet, um die Effektivität der Personalabteilung zu messen, da es die Anzahl der Mitarbeiter pro Personalressource angibt. Getreu ihrer Beschreibung Ausreißer zu sein, sind diese Archetypen fast 4-mal zuversichtlicher in ihrer Fähigkeit, sich anzupassen und sich auf allen Anpassungsfähigkeitsankern auszuzeichnen.

Insbesondere brechen sie den Trend, indem sie sich am meisten bei der Navigation in die Zukunft hervorheben, die eng mit den Governance-Praktiken in der HR verbunden sind, die eine anpassungsfähige HR ermöglichen.

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